「婦女與社會」項目觀察與反思

王慧思 婦女與社會

筆者的NGO工作經驗都是來自於一些所謂的「國際」組織。從一開始進入NGO,就是在分工清晰、資金來源充足,項目成熟的環境中了。這對與NGO的認識不免有些偏頗。這也是為什麼我在選擇浩然計畫的目的組織時特別想要選擇一個小型的本土組織的初衷。我希望在不同形態的中去感受不同的組織文化,去學習分析和解決問題的不同面向和方法。進而豐富對NGO的認知和瞭解。如我所願,我現在正服務於在這樣一個小小的本土組織。得到很不一樣的經驗。

上次報告提到我服務的Mujer y Sociedad(婦女與社會,下文簡稱MyS)已經成立了30多年。在這30多年裡,組織的立意初衷,工作重點,目標策略,人員組成都發生過變化。同時,組織也經歷了風光的高峰,當下恐怕又在經歷較為窘迫的低谷。當然這些「波動」也是發展的必然路徑,但總不免使人心生感嘆。基於對組織的觀察和對項目的執行,我嘗試在此次的報告中將觀察到的與既往經驗作一些聯繫。同時,也想試圖找出些內外原因,以期可以總結一些經驗教訓。

1980年代上半葉,MyS成立之初,由一位頗具個人魅力和工作魄力的媒體從業人士主導工作。當時的工作方式是出版一份全國性的雜誌「婦女與社會」,向大眾做傳播,使公眾認識到婦女被社會壓迫和排斥的權力關係,從而促進婦女的社會參與。與此同時,輔以研究,討論等其他工作方式。可以說當時這一策略是成功的,確立了組織的定位。

隨著組織負責人的更替,發展經歷了一次轉向。自1985年起,MyS開始開展培訓項目,以加強基層組織的傳播、組織和管理能力。1994年,「生產技術培訓學校」創立,為中小企業和女性提供培訓和小額信貸服務。此時,MyS的目標明確為促進可持續發展,尊重多樣性和多元文化,促進婦女和青年獲得應有的權利,以及在公民權、環境和性別平等方面進行民主實踐。

從1985年至今,MyS的任務和目標幾乎沒有變化,工作的中心也一直圍繞「生產技術培訓中心」。這一工作從1985年開始,就在全國各地開展工作。從2002年開始,「生產技術培訓中心」開始開展ICT(Internet Communication Technology)的培訓,並取得了不錯的效果。在2008年,還曾經有較為成功的學員案例,獲得ICT培訓的合作夥伴的國際獎項。這名學員把學到的內容運用在自己的農作物種植生產上,利用線上營銷和銷售,提高了自己的銷售量和收入。同時,她還重新組織教學內容,幫助她周圍的婦女共同學習ICT技能,提高生活和生產的品質。也正因為一直以來的ICT培訓,才有了想要建設E-learning platform(線上教學平台)的想法。

以下我嘗試從幾個不同的角度來做些記錄和整理,這裡提到的組織和主管,僅代表工作層面的角色和意見,不代表其個人意見。

項目的選擇

首先,我們來看看對項目的選擇。一般來說,項目的選擇應該是一件比較慎重的事情,要結合的宗旨目標來確定方向,還要考慮現有的能力(簡單來說包括人力和物力),並且在初步確定項目之後,還應該有內外部的環境分析,利益相關方的分析,確定一個可衡量的目標以便於評估項目執行結果,最後擬出項目執行的時間表,這樣能使項目較為有明確的方向和可操作性。

對照我參與的線上教學平台的項目計劃書和上面提到的各項來看,顯然這個項目的方向是符合的宗旨和目標的。從現有的能力來看,恐怕就有些偏差了。由於本組織一直以來從事生產技術培訓,但從未涉足IT開發相關的任何具體事務,如果項目立足於整合現有資源,在其中扮演資源的協調者的角色,那麼可能是比較適合本組織的。而事實上,項目的想法是自行承擔線上教學平台的開發工作,也沒有想過協調外部資源來達成這一目標。

從項目計劃書來看,也並未體現出任何的內外部環境分析和利益相關方分析。因此,計劃書中只有比較籠統的目標和策略,幾乎不包含任何的具體執行計畫的。

以上這些是最終體現在項目計劃書中的內容,還需要一些背景才可以看得更全面。下面交待相關的背景,並嘗試將背景和最終決定聯繫起來。

從組織內部的人力資源來看,平常在辦公室可以見到的是組織的三位負責人,兩位負責行政事務的全職員工,和一位負責維護Facebook,協助其他項目的非全職員工。與上次提到的不同的是,辦公室新加入以為實習生,與我和主管共同負責線上教學平台的項目。實習生的加入,也很大程度解決了一些工作場合的語言問題。但僅有這些人手,又沒有經常性的各方面志願者。即便考慮到浩然計畫的志願者和實習生,和主管一起負責線上教學項目的工作人員也只有三個。這樣的人員構成,幾乎是無法完全按照項目的實際需求來開發出一個可用的線上教學平台的。甚至,需求分析這一前置步驟都很難做好。

對外部的環境和資源分析的缺失,也許因為對項目涉及到的IT行業的不瞭解有關。項目中還有一個之前一直在ICT培訓上的合作夥伴,為項目提供硬件設備。這是唯一與線上教學平台開發直接相關的外部資源。現有的其他組織,有沒有類似的線上教學平台在運作中,服務對象是誰,和我們項目的異同是什麼,有沒有可以借鑑或合作的可能性等,這些也似乎沒有考慮到。

組織內部,是否對該項目形成共識,是否可以相互支持和資源共享,這點上也沒有考慮得很清楚。

基於以上的偏差,恐怕就不太可能制訂出一個可衡量的並且具有可操作性的目標。項目計劃書中的目標,過於籠統和不可衡量,只有一些設想,並沒有細化到可量化或者可操作的層面。特別是目標中還有一個是希望可以對外出租線上教學平台的空間及課程。這一想法多少也有些低估了操作的難度和涉及到問題的複雜程度,而且有些脫離了組織內部的能力和資源。

而對與項目究竟要回應什麼問題、服務於誰,在計劃書裡和溝通中都沒有明確答案,這是該項目計劃的最大的一個問題根源。

綜合以上,線上教學平台項目的決定,看起來有些許的盲目性和不確定性。對現有資源評估有偏差,使得項目有些脫離實際的能力;前期工作不足,導致項目的目標和實施計劃模糊;再來,本身的處境,又影響到對項目的選擇上,這體現在目前面臨一些財務困難,因此想在多方面開闢資金來源,這才有了在線上教學平台上租賃贏利的想法。以上可能都是造成計劃不明確的原因。

項目執行和工作方法

在對於這樣的一個項目的認知上,我的想法顯然與計劃書體現的內容有很大的差別。既然項目計劃書已經制定,項目看來是勢必要做,那麼我嘗試從反方向來倒推出時間表和執行計劃,並在這過程中,儘可能去明確服務對象。在這整個的工作過程中,我體驗到很多「不同」。

首先是時間表,在未來到秘魯之前就開始先行與主管溝通。先以12月位項目週期,將項目劃分為「需求分析」、「開發」、「測試和部署」和「評估」四個階段。每個階段之間有時間上的重疊期,用來回顧前一階段,調整後一階段的計劃。評估也是對平台本身的評估和對項目總的評估,跨越所有前三個階段。這樣的時間表共識達成後,後邊才開始遇到各種狀況。

最嚴重的一點,時間的不確定。一般來說,如果可以在總的時間表上達成共識,那麼在具體執行時,應以時間表的時間最為最高優先級的參考標準,儘量在既定的計劃時間內完成相關的工作。

由於工作習慣的不同,在秘魯大多數情況下的工作溝通都無法確定時間。具體到每次的開會,開始時間和結束時間恐怕都不一定。約定的時間只具有參考價值,不到最後一刻,大概大家都不知道對方會不會出現,或臨時有別的事情。會議的結束時間也不一定,通常會議會有一個簡單的議程,議程本身就不是非常明確,又會在會議中時常「跑題」,而參與會議的各方又沒有一個「強有力」的協作者。因此,有時候最後大家討論得熱烈,幾乎要把原本要討論的內容忘記了。即便會議按照議程操作,大多也不會在會議上達成什麼結論,需要再行溝通,但又不會約定確切的日期,這樣會議結束後,還需要一個未知的等待期。

原本就因為到秘魯時間的延後,只得將時間表的12月的週期壓縮到6個月,把需求分析部分壓縮;開發和測試週期,由於決定選用自由軟件也進行了壓縮;相應的評估時間進行了調整。但因為以上的工作方法,使得每一個步驟都不斷延宕。

再來,計劃的不斷調整。這也可能與時間的不確定產生了相輔相成的關係。由於不斷延宕,使得想要在預訂時間內達成某些目標變得很困難,又因為多數情況是因為外部的一些合作關係無法確定才造成延宕。因此,就勢必要不斷調整計劃。最初的設想,項目要與現有的其他組織的「生產技術培訓中心」合作。與他們現有的老師和學生進行溝通,了解課程需要,制定項目的實施方案。但這條路徑一直不順利,因此調整為直接尋找有意向合作的老師,請他們將現有的一些課程根據線上的需要進行重新修訂,進而通過老師和課程來進行線上教學平台的推廣。在這樣的計劃調整中,勢必會遇到新的問題,也反過來作用在時間表上。到最後,幾乎無法再關心時間表,以至於時間表最終流於形式,而不在實際操作中提及。

顯然越是調整計劃,越有可能碰到更多不確定因素,也產生更多的工作量。主管的工作首當其衝受到影響,不斷地與不同的相關方開會,由於前述工作習慣的關係,造成某些時候的被動等待,這樣工作量和壓力也會不斷累積。可能由於我對秘魯情況的不熟悉,語言也很難運用到開會討論的程度,所以我沒有參加到大多的對外溝通中。眼看主管的工作越來越多,我一直與主管溝通,嘗試了解更多的進展,以期給予更多支持,分擔工作量和壓力。但主管卻總是一人承擔,較少與我和實習生分享進展訊息,也使得我無從支援。

隨著項目的推進,我與主管的溝通更多更深入,慢慢地主管也將更多訊息與我和實習生溝通分享。一方面,我們也參與到更深入的層面,一方面我們可以共同承擔更多的項目工作。

內部溝通

通常人員組織規模越大,內部溝通的重要性就越高。因為部門多,工作人員各自分工較為精細,就更需要相互之間定期溝通,互相了解大家都在做些什麼,以避免一些不必要的重複工作,甚至是誤會。另一方面,也可能會找到一些跨項目和部門的共同興趣,可以互相支持合作。這樣,比較可以使大家形成一定共識,更好地去工作。

在人員規模較小的組織,可能一般部門和分工劃分不是太精細,大家做的工作會有一些重合,這樣在平常的工作中自然會有較多的內部溝通,保證內部資訊流暢。MyS所有的工作人員只有8位,但卻彼此相對「隔離」。並沒有一個員工會議之類的形式讓大家坐在一起交流彼此的工作,也沒有內部電郵定期通報的溝通方式。而三位負責人分別負責的項目,三位彼此間因為理事會的召開,會有些溝通,但從實際中,有些也並不清楚其他人負責的項目在做些什麼。對於我和另一位共事的實習生來說,就更無從知曉。

自發性的或是制度性的內部溝通,有利於工作人員對所在有更多角度和更深入的認識,在彼此的工作上相互理解和支持,在議題上也較易形成共識。內部更為融洽和諧,有利於組織的健康發展。如沒有這樣的溝通,只有一些零碎的訊息,只會對組織的認識出現偏差,對彼此的工作也會有猜想,或抱著「與己無關」的態度旁觀。這恐怕不是一個讓人提得起幹勁的氛圍。

問責

說到問責,一般經常提到的可能是籌款的部分。不論是向公眾籌款,還是向基金會申請資金,都需要向捐款者或出資方說明資金的用途,項目的進展等。定期的,如年報、年終審計,或不定期的,如項目委員會會議等方式與捐款者、公眾或出資方做出說明。在MyS,有年終審計,平常運作也有財務制度,但因本身不對公眾進行籌款,很少在這方面與公眾溝通,也沒有年報制度。與出資方之間的溝通,我曾經與主管進行過溝通,試圖了解更多的情況,但最終還是沒有弄清楚這部分的情況。除此之外,MyS有定期的理事會,但對於項目的討論只在一個具體操作的層面,而未深究項目的目標究竟是什麼,實際操作的策略能否更加清晰等問題。

在這裡提到問責,是想要透過外部的制度建設,來從的內部,項目的外部對項目反饋,來及時回顧和調整項目執行。這可能也是問責對內的一個正向反饋。

小結

也許作為一個外國志願者,尤其是在語言文化差異極大的地區,儘管我身在組織,但可能還是不免一管窺豹,而無法見其全貌。而我的經驗可能又更多地來自與之前服務的組織,較為偏重分析工具的運用、量化指標的衡量和較為「專業化」的分工。這也是我的一些侷限性。我想儘可能將所見所感記錄在此,與經驗做些對比,希望對自己在組織的定位和工作有所幫助和啟發。

寫到這裡,我想到了另外兩位夥伴之前的報告。一個是對於綠色和平比較專業化的項目運作方式的觀察;另一個是對於中國NGO的本土化和現代化的一些實踐的觀察和分析。對照這兩份報告,MyS顯然在線上教學平台這個項目上沒有做到專業化,這裡IT開發技術的專業化並不是重要的,更重要的是如何充分利用組織已有的資源,把這些資源和社會現有的資源做些整合,以達到服務社會的目的。與所謂本土化和現代化的實踐來說,只能說也確實沒有做到所謂的「現代化」,沒有貫穿項目週期的「可視化」分析工具,同時也沒有在行政工作上「有效」管理來發揮員工更大的效能,並保證組織良好運作。不是現代化,是否就一定「本土化」呢?只能說,不論所謂的「現代化」或者「本土化」,恐怕都有一個目標是要把事情做好,才有其各自的價值。如果只是在工作中,無可避免的遵循了一些「本土化」的方法,在秘魯的狀況可能是合作夥伴態度隨性,需要反復地對於合作內容進行討論,但仍不能有共識和結論。這樣的情況下,是否算是陷入到了某種「本土化」的怪圈裡?在這樣的情況下進行一些「現代化」的嘗試,可能也是解決這個問題的一個方法。

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